業界人の《ことば》から

第597回

危機感のなさを嘆くパナソニック楠見グループCEO、典型的な大企業病なのか？

今回のひとこと

「根本的な課題は、グループ内の危機感のなさである。一人ひとりが経営者という意識が浸透していない点が問題だ」

（パナソニック ホールディングスの楠見雄規グループCEO）

危機的状況なのに危機感が足りない？

　パナソニックグループは、2022年度から2024年度までの3年間の中期計画に取り組んでいる。環状コースに例えるならば、最終コーナーを回ろうとしているところだが、パナソニック ホールディングスの楠見雄規グループCEOは、現在の状況を、「危機的状況にある」と表現する。

　中期計画で目標に掲げているのは、3年間累積営業キャッシュフローが2兆円、累積営業利益が1兆5000億円、ROEでは10%以上の3つの経営指標である。しかし、2024年度の業績見通しによると、累積営業キャッシュフローは達成するが、累積営業利益およびROEは未達が見込まれている。

　「キャッシュフロー重視の経営が定着したものの、株主から預かった資本で、十分な収益を生み出せていないという結果となった。大変重く受け止めている」と反省する。

　「危機的状況」の要因はいくつかある。

　各事業において想定した収益力がついていないこと、とくに、グループ投資領域である車載電池や欧州のヒートポンプ式温水給湯暖房機が、市況変化の影響によって、目標に対して大幅な未達になっていること、PBR1倍割れの状況が続いていることなどをあげる。

　そして、楠見グループCEOは、「根本的な課題といえるのは、グループ内の危機感のなさである。一人ひとりが経営者という意識が浸透していない。2024年度は、グループ内に危機感を醸成していく必要がある」と語る。

事業部長は経営をすべきである

　社外取締役からも、パナソニックグループの危機感の足りなさを指摘する声があがっているという。

「事業会社や分社という単位で見たら、そこそこの実績を出しているが、事業部単位で見ると、大した悪化要因がないのに低収益の事業がある。これは経営が悪いことにほかならない。また、競合他社に劣後していることに対して危機感を持たなくてはならないが、それに気がついていない責任者もいる」としながら、「事業部のなかには、東証プライム上場企業ぐらいの規模がありながらも、一人ひとりが経営者であるという意識が染みついていない実態がある。責任者は、人とお金を預かっている。その人たちには、危機感の欠如があってはならない。事業部長にはしっかりと経営をしてもらわなくてはいけない。2024年度は、それを徹底していく。もう一度ネジを巻いてやっていかなくてはならない」と、厳しい口調で語った。

　パナソニックグループでは、2022年度までの2年間を競争力強化の時期と位置づけ、事業会社主導での構造改革に取り組み、その成果をもとに、2023年度は成長フェーズに向けたギアチェンジを図るというシナリオを描いていた。

「ギアチェンジするものに対してはギアチェンジができた。競争力を高めてきた事業は、その競争力を使い、成長に舵を切っている。だが、その一方で、舵を切れていない事業もある。ここには、違うギアを用意して、二輪駆動で走っていたものを、四輪駆動で走らせ、トルクを等分にかけて、財務バランスを利かせなくてはいけないものもある」とする。

　中期計画の最終年度となる2024年度は、車載電池、空質空調、サプライチェーンマネジメントソフトウェアの3つの投資領域で事業基盤を強化すること、事業構成の最適化と財務戦略の強化により、課題事業を一掃し、強固な収益基盤を確立することをあげる。

　「喫緊の課題である収益性改善をグループ全体で覚悟を持って断行する」と宣言する。

　収益を支えるべき事業に対しては、 ROIC（投下資本利益率）による規律を徹底し、2026年度までに課題事業をゼロにする一方、事業がマイナス成長で、ROICが事業別WACC（加重平均資本コスト）に満たない場合には「課題事業」と位置づけ、事業部による自主再建によってROICを改善するか、事業譲渡や撤退も視野に入れた抜本的な対策を打つことを明確化した。その取り組みは、これまで以上に踏み込んだものにし、事業部単位での評価だけに留まらず、ビジネスユニット単位、商材単位でも同様の指標を導入することも検討するという。